«از خوب به عالی»: معرف مسیر تعالی سازمان‌ها

به گزارش خبرنگار اقتصاد معاصر: کتاب از خوب به عالی (Good to Great) نوشته جیم کالینز (Jim Collins) است. کالینز که محقق و نویسنده‌ای شناخته‌شده در حوزه مدیریت و رهبری سازمانی است، با تیم پژوهشی خود در طول پنج سال به جمع‌آوری و تحلیل داده‌ها و اطلاعات از شرکت‌های مختلف پرداخت تا بتواند این کتاب را تهیه کند. این کتاب یکی از آثار شاخص در زمینه مدیریت و رهبری سازمانی است که با تکیه بر پژوهش‌های دقیق و موردکاوی‌های موشکافانه به بررسی عوامل و اقدامات موثر در تبدیل سازمان‌های خوب به سازمان‌های عالی می‌پردازد. 

ایده محوری و پرسش کلیدی کتاب

ایده محوری کتاب از خوب به عالی این است که چه عواملی موجب می‌شوند برخی از شرکت‌های «خوب» به شرکت‌هایی «عالی» با عملکردی برجسته و پایدار تبدیل شوند. کالینز با این پرسش اساسی آغاز کرد که چرا برخی سازمان‌ها به موفقیت‌های برجسته و پایدار دست می‌یابند، در حالی که سایر سازمان‌ها تنها در سطحی خوب باقی می‌مانند. این کتاب به دنبال کشف این نکته اساسی است که فرایند تبدیل از خوب به عالی شامل چه ویژگی‌ها و اقداماتی است. کالینز نتیجه می‌گیرد که این تغییر به دلیل اتفاقات تصادفی یا تحولات کوتاه‌مدت نیست، بلکه به مجموعه‌ای از اصول بنیادین و پایدار مربوط می‌شود که رهبران و ساختار‌های مدیریتی باید در سازمان نهادینه کنند تا به سطح تعالی دست یابند.

روش تحقیق

تیم تحقیقاتی جیم کالینز برای بررسی ایده محوری کتاب از خوب به عالی از یک رویکرد علمی و داده‌محور بهره گرفتند که شامل چندین مرحله اساسی بود. این روش تحقیق نظام‌مند و مبتنی بر شواهد، باعث شد تا کالینز بتواند نتایج خود را به عنوان اصولی پایدار و معتبر ارائه کند که می‌توانند به عنوان الگویی برای تحول سازمان‌ها به‌کار گرفته شوند. مراحل انجام تحقیق عبارت بود از: 

۱. انتخاب نمونه‌های پژوهش: تیم کالینز از میان صد‌ها شرکت فعال در بازار، شرکت‌هایی را شناسایی کردند که در دوره‌ای به مدت حداقل پانزده سال تنها در سطح «خوب» فعالیت می‌کردند، سپس به سطح «عالی» رسیده و برای حداقل پانزده سال دیگر در این وضعیت پایدار باقی مانده بودند. برای سنجش موفقیت، معیار‌هایی مانند عملکرد بازار سهام نسبت به شاخص‌های اصلی بازار مورد استفاده قرار گرفتند.

۲. روش مقایسه‌ای با نمونه‌های هم‌ردیف: برای تایید این که عوامل موفقیت مختص به شرکت‌های موردنظر بوده‌اند، تیم تحقیقاتی از نمونه‌های مقایسه‌ای استفاده کردند؛ یعنی شرکت‌هایی که در همان صنعت و شرایط مشابه فعالیت می‌کردند ولی نتوانسته بودند از سطح خوب به سطح عالی برسند. این مقایسه باعث شد تا عوامل کلیدی تفاوت‌ها برجسته شوند. 

۳. تحلیل داده‌های کیفی و کمی: پس از شناسایی شرکت‌ها، تیم تحقیقاتی از تحلیل‌های داده‌محور، شامل بررسی سوابق مالی، عملکرد مدیریتی، و مصاحبه‌های گسترده با مدیران و کارکنان شرکت‌ها بهره گرفتند. آنها بیش از ۶۰۰۰ مقاله و گزارش مالی را تحلیل و حدود ۲۵۰ مصاحبه انجام دادند تا به داده‌های دقیق و کاربردی دست یابند. 

۴. پالایش و استخراج مفاهیم کلیدی: در مرحله پایانی، تیم کالینز از تکنیک‌های تحلیل محتوا و کدگذاری مفاهیم استفاده کردند تا الگو‌های موفقیت را شناسایی کنند و اصول بنیادینی را که موجب تحول شرکت‌ها شده‌اند استخراج کنند. این اصول به‌صورت مفاهیمی تدوین شدند که به عنوان هسته اصلی و نتایج کتاب معرفی شده‌اند. 

نتایج پژوهش؛ محور‌های کتاب

کالینز و تیم تحقیقاتی او پس از سال‌ها بررسی و تحلیل به این نتیجه رسیدند که شرکت‌هایی که توانستند از سطح «خوب» به سطح «عالی» برسند و این موفقیت را در درازمدت حفظ کنند، ویژگی‌ها و اصول بنیادین مشخصی داشتند. برخی از این خصوصیات کلیدی که در کتاب معرفی شده‌ عبارتند از: 

۱. رهبری سطح پنجم 

رهبری سطح پنجم، اصلی‌ترین نیروی محرک در تغییر از خوب به عالی است. رهبران سطح پنجم برخلاف رهبران متعارف، ویژگی‌هایی از جنس فروتنی و عزمی راسخ را در خود ترکیب کرده‌اند. این رهبران متواضع‌اند و بر این باورند که دستاورد‌های سازمانی نه محصول شایستگی‌های فردی، بلکه حاصل تلاش و تعهد جمعی است. آنها نه به دنبال شهرت‌اند و نه موفقیت را به نام خود مصادره می‌کنند. بلکه آرمان آنها تعالی سازمانی است و در این راه تا جایی پیش می‌روند که در صورت لزوم، خود را از معادله خارج کنند تا سازمان به قله برسد. (ص ۲۲) همچنین از دیگر ویژگی‌های رهبری سطح پنجم، خویشتنداری و اراده مستحکم است. این رهبران وقتی به هدفی اعتقاد دارند، به‌رغم همه موانع و ناکامی‌ها، برای دستیابی به آن کوتاه نمی‌آیند. آنها اغلب در لحظات بحرانی نقش یک چراغ راهنما را دارند، بی‌آنکه خودنمایی کنند یا شایستگی‌های تیم خود را نادیده بگیرند. (ص ۲۳)

شرکت هارت‌استون (Hartsone) و مدیر این شرکت «کولینز (Collins)»، در کتاب به عنوان نمونه‌ای از رهبر سطح پنجم معرفی شده‌اند. او با تمرکز بر رشد سازمان و نه خود، توانست فرهنگ کار تیمی را در هارت‌استون نهادینه کند. در دوره‌ای که این شرکت با مشکلات مالی مواجه بود، کولینز به جای اتخاذ تصمیمات پرخطر و مقطعی، با اتخاذ راهکار‌هایی مبتنی بر همکاری و بازنگری استراتژی‌ها، اعتماد تیم خود را جلب کرد و در نهایت به بازسازی موفق این شرکت کمک کرد. (ص ۲۵) همچنین شرکت فورد (Ford) و «الین مالات (Alan Mulally)»، به عنوان مدیر عامل این شرکت، نیز در کتاب با ویژگی‌های رهبری سطح پنجم شناخته شده‌اند. او با عزمی راسخ و توجه به نظرات کارکنان، به بهبود فرآیند‌ها و افزایش کیفیت محصولات پرداخته است. در زمانی که فورد با چالش‌های عظیمی در بازار خودرو مواجه بود، مالات برنامه‌ای جامع برای بهینه‌سازی فرآیند‌ها و بهبود کیفیت اجرا کرد و با مشارکت کارکنان، فورد را به سوددهی بازگرداند. (ص ۲۷) 

۲. اول افراد، سپس اهداف 

در شرکت‌های عالی، اولین گام برای رسیدن به تعالی نه در تعیین استراتژی‌ها، بلکه در انتخاب افراد مناسب برداشته می‌شود. این شرکت‌ها ابتدا اطمینان حاصل می‌کنند که افرادشان نه تنها از نظر فنی شایسته و کارآمد، بلکه از نظر ارزش‌ها و باور‌ها با چشم‌انداز سازمان هم‌سو هستند. برای این شرکت‌ها، دستیابی به اهدافی درازمدت و عالی، نیازمند تیمی است که با انگیزه و روحیه مشترک در کنار یکدیگر باشند. (ص ۳۲) داشتن افراد مناسب باعث می‌شود که سازمان‌ها در مواجهه با هر بحرانی آمادگی لازم را داشته باشند، زیرا افراد درست می‌توانند راه‌حل‌های درست را در شرایط سخت پیدا کنند. این رهیافت هم باعث کارایی بیشتر می‌شود، و هم باعث می‌شود سازمان حتی در نبود یک رهبر خاص نیز به مسیر تعالی خود ادامه دهد. (ص ۳۳)

به عنوان نمونه برای این رویکرد در کتاب شرکت بوردوم (Bordum) و مدیر این شرکت، «موریس کرفورد (Morris Crawford)»، ذکر شده که برای تضمین موفقیت سازمانش، فرآیند استخدامی را طراحی کرد که بر روی جذب و پرورش افراد با استعداد تمرکز داشت. او به جای استفاده از شیوه‌های متعارف و تمرکز بر روی مدارک و تجربه‌های کاری، به ویژگی‌های شخصیتی و توانایی‌های همکاری افراد توجه می‌کرد. این رویکرد باعث شد تا بوردوم نه تنها در جذب بهترین‌ها موفق باشد، بلکه توانست فرهنگ سازمانی مثبت و پویایی را نیز ایجاد کند که در نتیجه، بهره‌وری و رضایت شغلی کارکنان به طرز قابل توجهی افزایش یافت. (ص ۳۵) همچنین در نمونه‌ای دیگر شرکت کیک-درا (Kik-Dra) فرآیند استخدام بر اساس جستجوی افرادی انجام می‌شود که نه‌تنها مهارت‌های لازم را دارند، بلکه ارزش‌ها و فرهنگ سازمان را نیز درک می‌کنند. این شرکت با انتخاب کارکنانی که به ماموریت سازمان وابسته بودند، توانست به سطح بالایی از همکاری و ابتکار عمل دست یابد. در نتیجه، کیک-درا توانست به عنوان یکی از نوآورترین شرکت‌ها در صنعت خود شناخته شود و به سرعت رشد کند. (ص ۳۷) 

۳. فرهنگ نظم 

فرهنگ نظم در سازمان‌های «عالی» ریشه‌دار است. این فرهنگ به این معنی نیست که افراد تحت کنترل دائمی و نظارت سختگیرانه باشند، بلکه آنها از درون خود ملزم به رعایت مسئولیت‌پذیری و کار در چارچوب مشخصی هستند. فرهنگ نظم، افراد را قادر می‌سازد که بدون نیاز به دخالت‌های مکرر مدیران، به وظایف خود به بهترین نحو عمل کنند. (ص ۴۱) همچنین وجود این فرهنگ به سازمان‌ها کمک می‌کند تا از انرژی‌های زاید و تشریفات اداری بی‌دلیل پرهیز کنند و توان خود را در مسیر‌هایی متمرکز کنند که به رشد و تعالی سازمان منجر می‌شود. در این فضای منظم، کارکنان با آزادی و اعتماد عمل می‌کنند، اما این آزادی منجر به بی‌نظمی نمی‌شود، بلکه همگی در راستای اهداف مشترک به شکلی منسجم و هم‌افزا فعالیت می‌کنند. (ص ۴۲) 

برای نمونه، شرکت نردوان (Nardavan) با ایجاد فرهنگی از نظم و انضباط در کار، توانسته کارکنان خود را تشویق کند تا بطور مستقل و با مسئولیت‌پذیری عمل کنند. مثلا، این شرکت با برگزاری دوره‌های آموزشی منظم و فراهم کردن فضا برای بازخورد مداوم، زمینه‌ای ایجاد کرد که کارکنان در آن احساس آزادی و اعتماد داشته باشند. این رویکرد به کارکنان کمک کرد تا با خلاقیت بیشتری به حل مشکلات بپردازند و در نهایت به افزایش بهره‌وری و کارایی شرکت منجر شد. (ص ۴۵) همچنین در کتاب به شرکت کولگیت (Colgate)اشاره شده که با نهادینه‌سازی اصول فرهنگی قوی، توانسته است فضایی ایجاد کند که در آن کارکنان به شکلی منظم و هماهنگ با یکدیگر همکاری می‌کنند. این شرکت از طریق ایجاد سیستم‌های ارتباطی موثر و فرهنگ بازخورد، به کارکنان این امکان را داد که در تصمیم‌گیری‌ها مشارکت کنند و نظرات خود را به‌راحتی بیان کنند. این رویکرد باعث افزایش تعهد و مشارکت کارکنان شد و نتیجه آن بهبود کیفیت محصولات و خدمات این شرکت بود. (ص ۴۷) 

۴. مفهوم چرخ سنگین 

کالینز برای توصیف فرآیند حرکت تدریجی و مستمر سازمان به سمت تعالی، از تشبیه چرخ سنگین استفاده می‌کند. در این مفهوم، تغییرات مثبت به‌تدریج جمع می‌شوند و با گذشت زمان به تحولات بزرگ و شگرفی منجر می‌گردند. شرکت‌های عالی در تلاش برای جهش‌های ناگهانی نیستند، بلکه با پشتکار و استقامت و ایجاد حرکت‌های کوچک و منظم، به سوی اهداف بلندمدت گام برمی‌دارند. (ص ۵۱) در این کتاب آمده است که تبدیل یک سازمان خوب به عالی، حاصل انباشت موفقیت‌های کوچک است که به مرور زمان، تبدیل به جریانی توقف‌ناپذیر می‌شود. این مفهوم به ما یادآوری می‌کند که برای رسیدن به عظمت و ماندگاری، به جای جستجوی تغییرات سریع و ناگهانی، باید به تغییرات پیوسته و همیشگی تکیه کنیم. (ص ۵۲)

کالینز در این زمینه از شرکت کینگز‌ز (Kings-Z) نام می‌برد که از طریق پیگیری مستمر بهبود‌های کوچک و تدریجی، توانسته به نتایج عظیم و ماندگاری دست یابد. مثلا، این شرکت تصمیم گرفت که هر ماه یک بهبود کوچک در فرآیند‌های تولید خود اعمال کند. این تلاش‌های کوچک در نهایت به صرفه‌جویی‌های قابل توجهی در هزینه‌ها و افزایش کیفیت محصولات منجر شد. از آنجا که این تغییرات به تدریج انجام می‌شد، کارکنان به راحتی با آنها سازگار شدند و به این ترتیب چرخ سنگین موفقیت به تدریج به حرکت درآمد. (ص ۵۴) همچنین شرکت سوارس (Souras) را به‌عنوان یک مجموعه موفق معرفی می‌کند که با پیگیری مستمر و طراحی فرآیند‌های بهبود، توانست به‌تدریج به جایگاه برتری در بازار برسد. سوارس با تمرکز بر نظارت بر کیفیت و بهبود مستمر خدمات، به‌تدریج توانست مشکلات جزئی را شناسایی و برطرف کند. این شرکت از طریق جمع‌آوری بازخورد از مشتریان و تجزیه و تحلیل دقیق داده‌ها، به شناسایی نقاط ضعف در خدمات خود پرداخت و به‌تدریج تغییرات مثبتی را اعمال کرد. به این ترتیب، سوارس با مرور زمان توانست به عنوان یکی از پیشروان صنعت خود شناخته شود. (ص ۵۶) 

۵. تمرکز بر «چه» به جای «چگونه» 

شرکت‌های «عالی» به جای اینکه در پیچیدگی‌های روش‌های انجام کار غرق شوند، بر روی «چه باید انجام دهند» تمرکز می‌کنند. این تمرکز بر نتیجه به آنها اجازه می‌دهد که رویکرد‌های خلاقانه و موثری را برای حل مشکلات بیابند. این شرکت‌ها به جای اینکه به دنبال فرایند‌های طولانی و اداری باشند، سعی می‌کنند به شیوه‌ای کارآمد و موثر به اهداف خود دست یابند. (ص ۶۱) این رویکرد باعث می‌شود که سازمان‌ها به سمت نوآوری و خلاقیت سوق پیدا کنند و کارکنان تشویق شوند تا راه‌حل‌های جدیدی را امتحان کنند و در عین حال به حفظ کیفیت و اهداف کلان سازمان توجه داشته باشند. (ص ۶۲)

کتاب از خوب به عالی در این زمینه از شرکت تویوتا (Toyota) نام برده که با تمرکز بر «چه باید انجام دهد»، به یکی از بزرگترین تولیدکنندگان خودرو در جهان تبدیل شده است. این شرکت با تکیه بر مفهوم «تولید ناب (Lean Manufacturing)»، توانست فرآیند‌های تولید را بهینه‌سازی کند و در عین حال کیفیت محصولات خود را حفظ کند. به جای اینکه در جزئیات پیچیده روش‌های تولید غرق شود، تویوتا بر روی دستیابی به بالاترین سطح از رضایت مشتری و بهبود مستمر تمرکز کرده است. (ص ۶۴) همچنین شرکت آمازون (Amazon) هم به دلیل تمرکز بر «چه مشتریان می‌خواهند»، توانسته است به یکی از موفق‌ترین شرکت‌ها در دنیا تبدیل شود. این شرکت با استفاده از فناوری‌های نوین و تجزیه و تحلیل داده‌ها، تجربه‌ای ساده و کاربرپسند برای مشتریان خود فراهم کرده است. آمازون علاوه بر اینکه بر روی فرآیند‌های داخلی خود تمرکز کرده، همیشه سعی دارد بهترین تجربه ممکن را برای مشتریانش ایجاد کند. این رویکرد باعث شده است که آمازون به برندی پیشرو و قابل اعتماد در زمینه خدمات آنلاین تبدیل شود. (ص ۶۶) 

۶. مواجهه با حقایق تلخ 

شرکت‌های «عالی» به حقیقت و واقعیت‌های دشوار می‌نگرند و از مواجهه با آنها نمی‌هراسند. این ویژگی به آنها کمک می‌کند تا در زمان‌های بحرانی با شجاعت و صداقت با واقعیت‌های موجود مواجه شوند و به جای انکار یا توجیه، به تحلیل دقیق شرایط بپردازند. مواجهه با حقایق تلخ به معنای شناخت نقاط ضعف و چالش‌های موجود است و به شرکت‌ها این امکان را می‌دهد که بهبود‌های لازم را اعمال کنند. (ص ۷۲) این رویکرد به سازمان‌ها کمک می‌کند تا در مواجهه با مشکلات، راه‌حل‌های مناسب و موثری ارائه دهند و در نهایت، به پایداری و موفقیت درازمدت دست یابند. (ص ۷۳) 

بر اساس داده‌های کتاب، شرکت جنرال موتورز (General Motors) چنین شرکتی است. این شرکت در مواجهه با بحران‌ها و چالش‌های بزرگ، به شجاعت و پذیرش واقعیت‌ها تکیه کرد. زمانی که جنرال موتورز با ورشکستگی قریب‌الوقوع مواجه شد، مدیران این شرکت تصمیم گرفتند که حقیقت را بپذیرند و اصلاحات عمیق‌تری را در ساختار و استراتژی‌های خود آغاز کنند. این تصمیمات جسورانه، در نهایت به نجات و احیای این شرکت منجر شد و جنرال موتورز دوباره به عنوان یکی از پیشروان صنعت خودرو در دنیا شناخته شد. (ص ۷۴) مانند جنرال موتورز، شرکت سونوبی (Sunobi) هم با شجاعت و صراحت با مشکلات و چالش‌های پیش‌رو مواجه شد و توانست با به‌کارگیری استراتژی‌های نوین، به موفقیت‌های جدیدی دست یابد. در دوران رکود اقتصادی، سونوبی با بررسی دقیق بازار و شناخت نیاز‌های مشتریان، به بازنگری در محصولات و خدمات خود پرداخت و در نهایت توانست با تطبیق خود با شرایط جدید، از بحران عبور کند و به رشد قابل توجهی دست یابد. (ص ۷۶) 

۷. استفاده موثر از فناوری 

در شرکت‌های «عالی»، فناوری به‌عنوان ابزاری در خدمت استراتژی‌ها و اهداف سازمان مورد استفاده قرار می‌گیرد. این شرکت‌ها از فناوری برای بهبود کارایی و توسعه سازمان بهره می‌برند. به‌کارگیری فناوری‌های نوین نه تنها باعث افزایش کیفیت و سرعت تولید می‌شود، بلکه به ایجاد ارتباطات موثرتر و بهبود خدمات مشتری نیز کمک می‌کند. (ص ۸۲) شرکت‌های موفق به جای تکیه صرف بر روی فناوری، آن را به‌عنوان ابزاری می‌بینند که می‌تواند به تحقق اهداف استراتژیک آنها کمک کند. این رویکرد به سازمان‌ها کمک می‌کند تا در دنیای در حال تغییر و رقابتی امروز باقی بمانند و به نوآوری و پیشرفت ادامه دهند. (ص ۸۳)

به عنوان یک نمونه موفق، شرکت والت دیزنی (Walt Disney) با استفاده از فناوری‌های نوین، توانست تجربیات بی‌نظیری را برای مشتریان خود فراهم کند. دیزنی با استفاده از تکنولوژی‌های پیشرفته در تولید انیمیشن و فیلم، به خلق آثار هنری خارق‌العاده‌ای دست یافت که نه تنها در سینما بلکه در دنیای سرگرمی نیز تأثیرگذار بود. این تلاش‌ها موجب شد که دیزنی به یک برند جهانی تبدیل شود و جذابیت و اعتبار خود را حفظ کند. (ص ۸۵) شرکت اپل (Apple) نیز با استفاده از فناوری در طراحی و تولید محصولات خود، توانسته است به یک برند جهانی تبدیل شود. اپل با تمرکز بر طراحی کاربرپسند و کیفیت بالای محصولات خود، توانسته است در بازار‌های جهانی به موفقیت‌های بی‌نظیری دست یابد. این شرکت با استفاده از فناوری‌های پیشرفته در تولید، موفق به ایجاد محصولات نوآورانه‌ای مانند آیفون و مک‌بوک شد که هم فروش بالایی داشتند و هم تغییرات عمده‌ای در نحوه استفاده از فناوری در زندگی روزمره ایجاد کردند. (ص ۸۷) 

مشخصات نشر 

نسخه انگلیسی کتاب، با نام دقیق از خوب به عالی: چرا برخی شرکت‌ها موفق می‌شوند و برخی دیگر نمی‌شوند (Good to Great: Why Some Companies Make the Leap... and Others Don’t) نوشته جیم کالینز (Jim Collins) در سال ۲۰۰۱ توسط انتشارات هارپر کالینز (HarperCollins) منتشر شد. این کتاب در سال ۱۳۹۱ توسط فاطمه قربانی به فارسی برگردان و توسط انتشارات مروارید منتشر شد. سپس در سال ۱۳۹۳، محسن افشار مجددا این کتاب را ترجمه کرد و انتشارات نوین آن را منتشر کرد. در ادامه، در سال ۱۳۹۴، لیلا یزدی نیز این کتاب را ترجمه و انتشارات اندیشه نو آن را به چاپ رساند. این کتاب با اقبال بسیار خوب مخاطبان مواجه شده است.